一、組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分
根據(jù)以往經(jīng)驗分析，本人認(rèn)為公司人力資源部工作的啟動要從公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職能的劃分開始入手，首先確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則，然后根據(jù)公司的特點和情況設(shè)置組織結(jié)構(gòu)：
、確定管理層次和管理幅度
管理層次是指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次越多，公司的各項政策、指令傳達(dá)的時間越長，失真的可能性越大。最理想的狀態(tài)是消除管理層次，實現(xiàn)信息縱向“短路”，因此，提倡盡可能地減少管理層次�，F(xiàn)代化的企業(yè)組織更傾向于管理幅度寬層次，即扁平化管理。
當(dāng)然，管理層次與管理幅度兩者之間是相互制約的，層次多勢必幅度小，幅度大層次就會減少。對于一個組織首先要有合適的管理幅度公司*無論多能干，受到自身知識、能力、體力、精力等方面的限制，幅度不可能過大，如果幅度過大，疲于應(yīng)付，反而會使運營效率降低。
因此，公司各部門應(yīng)該根據(jù)部門的實際情況進(jìn)行評估，確定各部門的管理層次和管理幅度，在不影響正常的管理工作需要的前提下，盡量減少管理層次而加大管理幅度，實施扁平化管理，同時才能保證信息的流暢和溝通的快速準(zhǔn)確。
、職能的集權(quán)分權(quán)以及職務(wù)代理制度
集權(quán)與分權(quán)不僅僅是組織結(jié)構(gòu)問題，它已經(jīng)成為公司*困惑的問題。權(quán)力集中到什么程度為好，放權(quán)放到什么程度最適合。“一統(tǒng)就死，一放就亂”成為中國企業(yè)管理的特點。權(quán)力集中的時候，可能不會出現(xiàn)弊病，但運行效率很低；權(quán)力下放，可能運行效率會提高，但是會漏洞百出。
、決策層的組織結(jié)構(gòu)和職能的劃分
決策層是組織結(jié)構(gòu)體系中最為重要的一部分，無論組織形態(tài)和組織過程怎樣變化，它都是整個組織的指揮層和核心層。在以往組織改革的理論和實踐中，注意力主要集中在公司管理層和管理組織的中下層，而對高層決策組織本身缺乏充分的再思考和改造。
二、崗位設(shè)置和定崗定編
在部門職能劃分完成后，崗位設(shè)置就成為關(guān)鍵的工作。此項工作涉及個人利益，關(guān)系組織效率，非常敏感，也非常重要。
、崗位設(shè)置
根據(jù)公司制定的組織結(jié)構(gòu)圖，按照部門生產(chǎn)經(jīng)營的需要設(shè)置崗位，然后對公司的各種崗位名稱進(jìn)行規(guī)范，并寫出“規(guī)范崗位名稱一覽表”，由公司各部門、車間報人力資源部統(tǒng)一制定出各部門的崗位名稱標(biāo)準(zhǔn)。
、崗位工作量的核算
定員之前應(yīng)該對該崗位的工作量進(jìn)行核算。一般采用的是以“工作日寫實”為基礎(chǔ)依據(jù)。由各部門、車間對職務(wù)操作現(xiàn)場進(jìn)行實地觀察、記錄，進(jìn)行工作日寫實。根據(jù)工作日寫實資料，計算每一個崗位的工時有效利用率。一般標(biāo)準(zhǔn)是：工時利用率在%以上，崗位基本滿負(fù)荷，應(yīng)該維持現(xiàn)有工作負(fù)荷；%—%，應(yīng)該增加工作職責(zé)和工作內(nèi)容；%以下，應(yīng)該考慮撤消或是縮減人員。對特殊的一些崗位，如巡檢人員、維修人員以及公司職能部門的管理人員等應(yīng)做專門處理。
、定員確定
根據(jù)各崗位核定的工作量，確定各個崗位的定員人數(shù)，“精干、高效”是定員的首要原則，另外，初次定下的崗位設(shè)置與定員方案肯定帶有草案性質(zhì)，運行半后，要進(jìn)行重新核定，必要時進(jìn)行一定的調(diào)整，方能提高定員的合理性和準(zhǔn)確性，達(dá)到人盡其才。
、崗位和定員的調(diào)整
如果某個部門中，個別的崗位設(shè)置和定員，需要進(jìn)行調(diào)整，例如，有的崗位需要增加或撤消，還是定員需要增加或減少，由用人部門提出建議，由各部門、車間負(fù)責(zé)人完成本部門新的崗位設(shè)置和定員方案。并負(fù)責(zé)方案的實施。（由部門確定撤消什么崗位、合并什么崗位、誰應(yīng)該離開崗位，公司考評小組根據(jù)實際測定資料進(jìn)行審核，公司領(lǐng)導(dǎo)最終審批）。，
