公司經(jīng)營機制(燃氣公司)公司經(jīng)營機制創(chuàng)建的建議 公司的經(jīng)營理念：以潔凈燃氣回報社會，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)取悅于民。 公司的經(jīng)營模式：按照a管理模式，即實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負責(zé)制，總經(jīng)理直接對董事會負責(zé)，主持公司的日常經(jīng)營管理工作。 公司的建設(shè)發(fā)展方針：統(tǒng)籌規(guī)劃，分期建設(shè)，滾動發(fā)展，逐步實現(xiàn)全市燃氣供應(yīng)管道化。 公司的經(jīng)營思想：樹立新思想，尋求新突破，以競爭為動力、市場為基礎(chǔ)、服務(wù)為宗旨、效益為中心，塑造管道燃氣公司的管理模式，創(chuàng)建管道燃氣公司的運行機制，抓住機遇，實行開放式的經(jīng)營。 一、 建立權(quán)、責(zé)明確的領(lǐng)導(dǎo)體制 公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下總經(jīng)理負責(zé)制，副總經(jīng)理及總會計師協(xié)助總經(jīng)理工作。在公司中總經(jīng)理處中心地位，起中心作用，對公司的生產(chǎn)經(jīng)營全面負責(zé)。只有建立權(quán)、責(zé)明確領(lǐng)導(dǎo)體制，才能使總經(jīng)理權(quán)責(zé)結(jié)合、決策及時、指揮順暢、效率提高。因此建立“六制”保證總經(jīng)理行使職權(quán)。 、建立公司管理委員會制，協(xié)助總經(jīng)理決策。 公司管理委員會由公司行政級領(lǐng)導(dǎo)、工會負責(zé)人、職工代表組成，總經(jīng)理任主任委員，委員會每月舉行一次。由總經(jīng)理主持，對生產(chǎn)、經(jīng)營、市場營銷和行政管理工作中的重大問題進行討論，提出意見。公司管理委員會協(xié)助總經(jīng)理在決策上發(fā)揮作用，使總經(jīng)理能夠集思廣益，減少和避免決策失誤。 、建立總經(jīng)理辦公會議制，討論決定日常事務(wù)。 總經(jīng)理辦公會議每周舉行一次，由總經(jīng)理召集主持，副總經(jīng)理、總會計師和綜合管理部主任參加，也可以根據(jù)需要讓其他有關(guān)人員參加。會議討論、研究公司日常生產(chǎn)經(jīng)營和行政管理工作。總經(jīng)理作出決定后由與會者分頭組織實施，于下次會議檢查執(zhí)行情況。 、建立逐級分工負責(zé)制，形成總經(jīng)理指揮系統(tǒng)。 總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)和考核：副總經(jīng)理、總會計師和綜合管部主任；各副職領(lǐng)導(dǎo)受總經(jīng)理委托，分別領(lǐng)導(dǎo)和考核各主管部門和基層單位的負責(zé)人。各部門和單位實行主任負責(zé)制，各部門和單位主任負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)和考核本部門和單位的員工。 這樣，從上到下明確了各級干部的管理幅度和要求，做到一級對一級負責(zé)，副職對正職負責(zé)。上級一般不越級指揮干預(yù)下級工作，但可以越級檢查工作；下級無特殊情況，一般不越級請示匯報工作，但可以越級反映情況。從而使總經(jīng)理毋須事必躬親，忙于事務(wù)，能夠以主要精力充分考慮公司的重大事情，使公司形成一個高效、精焊的指揮系統(tǒng)。 、建立專業(yè)例會制，貫徹總經(jīng)理指揮意圖。 專業(yè)例會則由公司行政副職領(lǐng)導(dǎo)召開，有每周一次的生產(chǎn)例會，每月一次的經(jīng)營會、安全例會、技術(shù)質(zhì)量例會、設(shè)備管理例會、生產(chǎn)安排例會等，通過這些專業(yè)例會，使總經(jīng)理的指揮意圖得到貫徹。 、建立現(xiàn)場辦公會議制，提高指揮效率。 現(xiàn)場辦公會議由總經(jīng)理根據(jù)需要決定召集、主持，總經(jīng)理對生產(chǎn)、經(jīng)營、工程項目組織實施中存在問題，深入現(xiàn)場拍板指揮，以改善內(nèi)部橫向管理，提高工作效率。這個制度達到了靈活指揮，減少扯皮，及時處理問題的目的。 、建立內(nèi)部獎懲考核制，使總經(jīng)理有獎懲權(quán)。 通過嚴格的考核，對有貢獻的員工，分期分批給予提前晉級和提升職務(wù)；對違紀者嚴肅處理，屢教不改者予以開除；對搞不好工作或無能力開創(chuàng)局面的員工，輕者扣獎，重者解聘。總經(jīng)理的獎罰分明，有利于增強員工的責(zé)任感，調(diào)動員工的積極性。 二、建立優(yōu)勝劣汰的用人機制 公司發(fā)展的支柱—經(jīng)營的人才觀。 、 人才管理的基本任務(wù)；發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，合理使用人才。而要做到這些，領(lǐng)導(dǎo)者就必須掌握人才管理的規(guī)律：凡是人才，都十分注意學(xué)習(xí)，注意廣泛地獲取信息，領(lǐng)導(dǎo)都創(chuàng)造條件給他們學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會；人才都富有探索精神和創(chuàng)造性，領(lǐng)導(dǎo)者要保護人才的這種創(chuàng)造精神，鼓勵他們克服困難，去爭取成功；領(lǐng)導(dǎo)者在使用人才的過程中，一定建立人才信息管理系統(tǒng)工程，使人才的培養(yǎng)、使用、儲存、流動等工作科學(xué)化，真正實現(xiàn)人盡其才，人盡其用，使每個人的能量都充分發(fā)揮出來。 、 識別人才的兩個尺度：一是工作態(tài)度和工作熱情，二是工作能力。工作態(tài)度和工作熱情體現(xiàn)在對工作的責(zé)任感和使命感，領(lǐng)導(dǎo)不要誤把工作熱情與善于表面表現(xiàn)畫等號；有些人勤勤懇懇，踏踏實實地工作也是一種對工作有高度熱情的表現(xiàn)。工作能力包括的范圍非常廣泛：比如分析和解決問題的能力，與別人溝通信息的能力，自我管理和管理他人的能力，團隊精神的能力，技術(shù)和業(yè)務(wù)能力等，公司領(lǐng)導(dǎo)要根據(jù)自己公司的實際情況決定哪些能力對自己公司是至關(guān)重要的。 、 吸收人才的方法：吸收、發(fā)展、激勵和保留。這四個環(huán)節(jié)非常關(guān)鍵，缺一不可。如果不能吸引杰出人才加入公司，這個公司不可能成為一流的公司；如果吸引了很杰出人才加入公司，卻不給他們機會去發(fā)展，那么他們不會停留很久；如果吸引了很杰出人才，給他們以發(fā)展的機會，但是不激勵他們，沒有使他們覺得對于自己的工作有動力和使命感，那么他們對于公司的貢獻也是有限的；如果一個公司沒有保留下這些杰出人才，那么吸收、發(fā)展、激勵所花費的心血卻副之東流。 、 人才使用的觀點：金無赤足，人無完人；知人善任，適才適所；著眼長遠，重在育人。 、 人才選拔的標準：要有工作能力，要有實干精神，要有創(chuàng)新精神，要能團結(jié)同志。 、 人才開發(fā)的原則：流動原則，競爭原則，能力原則，能級原則，組合原則 三、建立效能為主的分配機制 增強管道燃氣公司員工的凝聚力和主人翁責(zé)任感，最為關(guān)鍵的有兩條：一條是吸引力，另一條是壓力。吸引力體現(xiàn)按勞分配，高收入；壓力體現(xiàn)危機意識。 、 分配工作的前期工作：單位部門及崗位應(yīng)實行定編定員，按需要而不是按人員。各崗位實行競爭上崗、優(yōu)化組合或雙向選擇等辦法上崗。讓員工樹立“崗位靠競爭，收入靠貢獻”的思想。 、 &nbs
p; 員工收入標準的確定：按崗定薪、一崗數(shù)級、薪隨崗走、上下浮動。 、 標準隨著崗位走，水平隨著效益走，實隨著貢獻走。 、 體現(xiàn)四條傾斜原則：向負有主要經(jīng)濟責(zé)任的單位（崗位）傾斜；向關(guān)鍵的科技、操作、管理崗位傾斜；向有完整的指標考核體系的單位傾斜，向苦、臟、累、 險崗位傾斜。 四、實行嚴格有序的管理機制 談到嚴格有序的管理機制，首先要談思想觀念的轉(zhuǎn)變，要注重公司的整體優(yōu)勢。即樹立整體觀點、動態(tài)平衡觀點、協(xié)調(diào)觀點，自覺把條件和環(huán)境聯(lián)系起來，把局部和整體聯(lián)系起來，尋求整體優(yōu)勢。推行嚴格有序的管理機制，在指導(dǎo)思想上始終把發(fā)揮全體員工的積極性放在首位，調(diào)動員工的積極性是推行嚴格有序的管理機制的出發(fā)點落腳點。 、 明確公司的管理層次和管理幅度。 （） 管理層次在管道燃氣公司應(yīng)分為三層；公司經(jīng)理層，各職能部門層，基層單位層。公司實行總經(jīng)理負責(zé)制，各職能部門實行部門經(jīng)理負責(zé)制，基層單位實行單位主任負責(zé)制。在公司經(jīng)理層，副職對正職負責(zé)；各職能部門經(jīng)理對總經(jīng)理或分管副職負責(zé)；基層單位對分管副職負責(zé)，同時對各職能部門負責(zé)。 （）管理幅度在管道燃氣公司總經(jīng)理主管副職領(lǐng)導(dǎo)或直屬部門，公司副職領(lǐng)導(dǎo)分管職能部門或基層單位，各職能部門負責(zé)對基層單位的業(yè)務(wù)指導(dǎo)各考核。 （） 明確各個管理層次的職權(quán)范圍，職權(quán)的內(nèi)涵和外延要明確，責(zé)、權(quán)、利要明確，不能模棱兩可、伸縮兩變，以至造成是非不分，無所適從的局面。做到權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一。 （） 管理層次和管理幅度明確并得到貫徹執(zhí)行，那么公司嚴格的管理機制得以建立，整個公司的管理層次清晰，職權(quán)明確，各負其責(zé)。 建立健全公司的各項規(guī)章制度。 （） 根據(jù)市場營銷職能制定市場營銷策略，選擇有效的目標市場，建立公司的銷售管理制度。 （） 根據(jù)市場經(jīng)濟條件下公司財務(wù)管理職能，建立總會計師協(xié)助總經(jīng)理管好公司整個系統(tǒng)的財務(wù)管理制度。 （） 根據(jù)外部環(huán)境變化對公司經(jīng)營的影響和公司內(nèi)部財務(wù)狀況，項目投資風(fēng)險，建立公司的經(jīng)營計劃和預(yù)算管理制度。 （） 按照生產(chǎn)和流通相結(jié)合、以銷定產(chǎn)的原則，建立公司的生產(chǎn)管理制度和質(zhì)量管理制度。 （） 為維護公司正常生產(chǎn)秩序、工作秩序，確保財產(chǎn)安全和生產(chǎn)安全，建立公司的安全管理制度。 （） 按照a管理模式，建立公司的行政管理制度。 （） 加強公司的經(jīng)濟合同管理，減少損失，提高經(jīng)濟效益，建立公司的合同管理制度。 （） 建立公司的物資采購和物資管理制度。 （） 建立公司的人事管理制度。 （） 建立公司的勞動用工制度和薪金管理制度。 在公司制度面前，堅持“制度一，總經(jīng)理二”的原則。 五 創(chuàng)建健康向上的公司文化 從情感管理到文化管理，管理依次向縱深方向推進。 既然文化是人的主觀意識對客觀存在的一種反映和制約，那么在我們公司中，文化是客觀存在的，就必須給予高度重視。 文化管理就是強調(diào)培育全體公司員工同的價值觀，創(chuàng)造奮發(fā)向上的文化環(huán)境以及享受融洽的人際關(guān)系，使員工不僅享有通過勞動取得報酬的滿足感，而且享有參與管理、施張干、得到尊重、獲得榮譽的自我實現(xiàn)感。在這種情況下，全體員工心情舒暢、干勁十足，總經(jīng)理的決策能夠暢通無阻，得以順利實現(xiàn)。 、 尊重員工，培育知遇感。是人都要獲得尊重，讓公司特別是公司領(lǐng)導(dǎo)理解和承認自己。理解自己的思想、志趣、了解自己的處境、苦哀和愿望，知道自己工作的艱辛、成績和長處，并給予承認、支持、幫助、同情、諒解和安慰。能滿足員工這種層次的需求，公司領(lǐng)導(dǎo)要利用一切機會與員工交談，聽取他們的意見、建議、想法和喜怒哀樂，用誠懇的態(tài)度肯定員工對公司的窒和貢獻，使員工倍感親切，體現(xiàn)到在公司中的地位和價值，以獲得公司的承認而倍受鼓舞。 、 信任員工，培育責(zé)任感。領(lǐng)導(dǎo)信任員工，用人不疑，真誠相待，讓其有職有權(quán)。只要讓他負責(zé)任，做工作，就要賦予他權(quán)力。各個層次的領(lǐng)導(dǎo)和員工在自己的權(quán)力范圍內(nèi)工作，上級不干預(yù)。下級信任上級有一個前題條件，那就是要公平待人。為實現(xiàn)公平，一是強調(diào)機會均等；二是辦事公開，特別是牽涉到員工個人利益的敏感問題處要公開；三是有一套科學(xué)的獎勵辦法，真正獎勵各個環(huán)節(jié)的超額勞動；四是量才使用，使每個員工都能充分發(fā)揮自己的才能。 、 關(guān)心員工，培育歸宿感。要讓員工真正感到自己是公司的主人，公司是員工的“家”。“家”就要有“家”的情，“家”的意，“家”的溫暖。
