職位分析三步曲

職位分析在現(xiàn)代企業(yè)的人力資源管理體系中扮演者關(guān)鍵性的角色，有"承上啟下"的重要地位，它可以實現(xiàn)戰(zhàn)略傳遞，明確職位邊界，提高流程效率，實現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，強(qiáng)化職業(yè)化管理等意義。正是因為這些，使得職位分析號稱人力資源管理中的"基石"，成為中國企業(yè)探尋現(xiàn)代化管理之路的重要環(huán)節(jié)。然而，在我國，很多企業(yè)做職位分析，都是以傳統(tǒng)職位分析方法為主，都是以對任職者的行為特征和外在工作活動信息進(jìn)行收集為基礎(chǔ)來展開的。這些方法在運用于知識工作的分析時，將難以收集到職位內(nèi)在的、本質(zhì)的、核心的信息。所以，傳統(tǒng)的職位分析將面臨著方法失效的危險，關(guān)于職位分析的書籍和資料很多，通用方法也很多，有會談法，主題專家會議法，問卷調(diào)查法，工作日記等。由于闡述具體操作的書籍和資料十分有限的原因，職位分析失敗的案例屢見不鮮。為此，筆者把在項目咨詢的過程中，就經(jīng)常使用且效果不錯的一套操作方法與大家一起分享，這種方法類似訪談法，主要分為三個步驟：

第一步，職位梳理。職位梳理是職位分析的基礎(chǔ)，任何企業(yè)的經(jīng)營管理體系都是一個完整的系統(tǒng)，因而人力資源管理體系絕不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨立存在和運行，職位分析也不例外。所以，我認(rèn)為職位分析是建立在戰(zhàn)略目標(biāo)確定的基礎(chǔ)上的，戰(zhàn)略目標(biāo)改變了，我們就需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)分解，審視各個部門的職責(zé)情況，在目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)生變化之后，也許部門的職責(zé)要發(fā)生剝離和更改，只有在部門職責(zé)確定的情況下，我們才能更好地進(jìn)行職位分析;職位梳理的第一步是對目前各部門的職位現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，列出各部門現(xiàn)有的職位，以及具體的崗位編制;針對目前的職位現(xiàn)狀，結(jié)合目前部門職責(zé)的情況，以及相關(guān)工作量，對部門內(nèi)所有的職位進(jìn)行重新設(shè)計整理;一般說來，工作負(fù)荷低于30%的職位可以取消，將其工作并入到其它的崗位中;或者工作負(fù)荷太大，則需要進(jìn)一步進(jìn)行分解，但在民營企業(yè)說來，這種情況是很少存在的，工作量大部分是飽和的，所以在工作設(shè)計方面可以不用考慮太多的時間，但在一些剛起步的企業(yè)，職位名稱的隨意性很強(qiáng)，或者在職位分析時有些新的職位產(chǎn)生，那么就需要對部分職位名稱進(jìn)行規(guī)范，更改等，使得職位名稱反映該職位工作的主體工作職責(zé)，讓人看了之后馬上就能知道崗位主要從事什么工作;在職位梳理的同時，我們也應(yīng)該遵循以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的原則，面向未來，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，思考公司在1-2年內(nèi)該職位是否要增加人員，增加多少，減少多少，具體什么崗位增加減少等，這樣對每各部門1-2年內(nèi)做個人力資源規(guī)劃，進(jìn)一步實現(xiàn)戰(zhàn)略要求與職位實際緊密互動的過程。

第二步，部門職責(zé)分配表和職位說明書的編寫。在部門職責(zé)確定之后，我們需要將部門職責(zé)進(jìn)一步分解到具體崗位，形成部門職責(zé)分配表。職責(zé)分配表提供了一個整個部門進(jìn)行職責(zé)梳理的便捷方式，該表強(qiáng)調(diào)的是職位的職責(zé)上下左右都不重疊，且需要窮盡部門的所有職責(zé)。如下表(某公司采購部門的職責(zé)分配表)

當(dāng)然，得出部門職責(zé)分配表并不是一件很容易的事情，需要花費大量的時間和精力，先進(jìn)行職位分析的培訓(xùn)、宣講，然后由各部門主管領(lǐng)取職位說明書和職責(zé)分配表模板，需要強(qiáng)調(diào)的是，職責(zé)分配表的填寫是部門主管和員工雙向溝通的過程，但實際上他們都是各行其事，很少進(jìn)行溝通，員工編寫自己的職位說明書，主管完成職責(zé)分配表，這樣的結(jié)果會導(dǎo)致職責(zé)分配表的崗位職責(zé)和職位說明書的職責(zé)有很大的出入，甚至出現(xiàn)很多空白地帶，出現(xiàn)某項非常重要的職責(zé)根本就沒有人"認(rèn)領(lǐng)"，也進(jìn)一步說明主管和員工并沒有就職責(zé)這塊達(dá)成一致，這時候就要借助外面的專業(yè)力量或者人力資源部門扮演資深職位分析師的角色，把任職者以及任職者主管召集到一起，通過多次討論、溝通及專家的牽引指導(dǎo)，協(xié)助任職者和主管完成對職位職責(zé)的系統(tǒng)思考，總結(jié)及提煉，最后使得部門職責(zé)分解到具體崗位。

這樣，既使得職位本人清楚自己的職責(zé)，部門主管對下屬的工作內(nèi)容也會有更清楚的了解，就不會存在空白和交叉，并且在職責(zé)分配表中，我們應(yīng)該做到盡可能窮盡所有的職責(zé)，以做到職責(zé)不遺漏。

需要注意的是，在討論過程中，需要遵循與流程相銜接的原則。目前，大多數(shù)企業(yè)越來越重視通過面向市場的流程再造，來提高為客戶創(chuàng)造價值的能力。職責(zé)分配表提供了這樣的條件，在進(jìn)行職責(zé)分配的時候，可以與流程相呼應(yīng)。任何職位必須在流程中找到自身存在的價值和理由，可以根據(jù)流程來理順其工作內(nèi)容與角色要求。在進(jìn)行職責(zé)分配的過程中，也是相關(guān)流程權(quán)限重新整理的過程，每個職責(zé)都應(yīng)該有輸入與輸出，最后形成一個閉環(huán)。這樣在職責(zé)分配表中每個職責(zé)所扮演的角色也就很清楚了，但很多企業(yè)在開展職位分析時，大多缺乏對流程的系統(tǒng)分析，沒有把握流程中職位之間的相互關(guān)系，而是片面強(qiáng)調(diào)對職位內(nèi)在要素的詳盡描述，結(jié)果將完整的流程分割得支離破碎，大大削弱了流程的速度與效率。這樣，就形成了職位分析與流程的脫節(jié)，使得職位分析進(jìn)入只見樹木，不見森林的誤區(qū)。

第三步，職位說明書的評審。職位說明書是職位分析的一個直接結(jié)果，在職責(zé)分配表完成之后，職位說明書編寫的工作也就大概完成了30%，只是崗位具體人員需要根據(jù)職責(zé)分配表按職位說明書編寫的要求做適當(dāng)?shù)恼�理，因為在職�?zé)分配表中體現(xiàn)的更多是流程性的任務(wù)活動，我們需要按重要性先后順序整理出4-8項重要的工作，作為職位的主要職責(zé)，這些都是發(fā)生在職責(zé)分配表評審之后。在職位說明書整理之后，我們需要再次進(jìn)行評審，根據(jù)職位分析的目標(biāo)導(dǎo)向原則，有針對性地對職位說明書內(nèi)容進(jìn)行評審。例如，是要以考核為導(dǎo)向，還是要以薪酬為導(dǎo)向，或者二者兼顧等等。當(dāng)然評審的過程也是討論，溝通的過程，但在過程中有項重要的原則就是不要對應(yīng)到崗位具體人員，職位說明書只是針對崗位的，如果對應(yīng)到具體人員，很多事情就很難做出公正的評價。

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